일본 은행들의 현황을 3개 관점에서 타국 은행들과 비교해 보면, 지극히 어려운 상황에 직면해 있음을 알 수 있다.

첫째, 수익폭이 적다. 일본 은행들의 예대금리차는 0.93%로 아시아·북미 2.8%대, 영국 1.8%, 유럽 1.0%인 타국 은행들에 비해 낮은 수준이다.

둘째, 대출처가 적다. 일본 은행들의 예대율 현황을 살펴보면 타국 은행들에 비해 상대적으로 예금이 많아 건전하다고 말할 수도 있겠지만, 대출처가 적다는 것은 예금의 수익 활용도가 낮은 것으로 평가할 수 있다(일본 81%, 영국 194%, 유럽161%, 북미 110%, 아시아 84%).

셋째, 비용 효율이 낮다. 일본의 Cost/Income 비율은 60%로 유럽 71%, 미국 56%, 아시아 40∼50%대를 기록하고 있는 다른 국가 은행들과 비교해 볼 때 최고 수준이다.

이와 같이 일본 은행들의 비즈니스 여건은 타국 은행들에 비해 어려운 상황이며, 이에 대응한 전략적 움직임은 각 은행이 처해 있는 상황에 따라 크게 3가지로 나누어 볼 수 있다.

첫째, 비용절감형이다. 이는 OHR(Over Head Ratio：핵심업무 총이익 경비율)을 낮추어야 할 필요성이 높은 영역에 속하는 은행들로 대부분의 지방은행과 제2지방은행이 이 영역에 해당된다.

둘째, 수익확충형이다. 이 영역에 속하는 은행들은 OHR이 낮아 저비용(Low cost) 오퍼레이션 체계는 갖추어져 있으나, 기대만큼의 수익성장이 실현되지 않은 은행들로 대부분의 일본 은행들이 이영역에 해당한다고 할 수 있다.

셋째, 현재의 포지션 유지 및 강화형이다. 이 영역에 속하는 은행들은 OHR도 낮고 수익확충도 어느 정도 달성하고 있는 은행들로 지방은행 상위 일부가 이에 해당한다고 볼 수 있다.

일본 은행들이 어려운 경영환경을 극복할 수 있는 전략적 카드로는 글로벌 전개와 근본적인 비용 측면의 개혁을 꼽을 수 있다.

‘수익확충형’은행들의 경우에는 국내 비즈니스 환경이 점차 어려워져 수익확충을 기대할 수 없기 때문에 과감한 글로벌 전개를 모색하는 전략적 선택이 예상된다.

‘비용절감형’은행들의 경우에는 지금까지 비용절감을 위해 복수의 은행끼리 업무 시스템의 공동화를 추진하는 등 노력을 기울여 왔으나, 향후에는 platform 자체를 근본적으로 경량화하려는 노력이 진행될 것으로 예상된다.

글로벌 시장에서의 가치관 전환

IMF의 GDP 성장 전망(2009)을 살펴보면 미국·유로·일본은 정체 상태이나(2009년 : 마이너스, 2010년: 거의 제로수준), 신흥국 및 개발도상국의 경우 지속적인 성장이 전망되고 있다(2009년 : 1.5%, 2010년: 3.5∼4.5%).

단순히 경제성장의 무대가 선진국으로부터 신흥국으로 옮겨가고 있음을 나타내는데 그치는 것이 아니라 은행들의 비즈니스 모델 전환과도 연결시켜 생각할 수 있다.

지금까지 미국, 유로, 일본 등 선진국에서의 비즈니스는 비교적 풍부한 기존 시장에서의 고부가가치화가 수익 극대화의 원천이었지만, 신흥국에서는 가장 기초적인 시장창조 단계로 부터 비즈니스가 시작될 것이기 때문이다.

경쟁우위의 오퍼레이팅 모델(Operating Model) 글로벌 전개 은행의 오퍼레이팅 모델 중 향후에는 ‘공통 platform형’으로 글로벌 전개를 실시하는 은행이 표준화·공통화에 의한 규모의 경제를 살려 경쟁우위를 유지할 것으로 예상된다.

사례 1： 표준화·공통화에 의한 글로벌 전개

시가총액 세계 7위(2009년 2월말 현재)의 스페인 Banco Santander 은행은 유럽 각국과 중남미지역으로 사업을 전개해 약 40개국에 1만 3,000여개의 지점, 9,000만명의 고객을 보유하고 있다.

이 은행은 리테일 중심(수익의 약 69%)의 영업을 전개해 신흥국에서의 비즈니스 규모가 본국보다 더 크다는 점이 특징이다(스페인 약 30%, 중남미국 35%(이중 브라질이 20%)).

이 은행은“Forget about the business model, it’s all about IT”라는 방침을 세우고 시스템의 표준화를 글로벌적으로 추진해 규모의 확대와 저비용(Low cost) 오퍼레이션이라는 두가지 목표를 모두 달성하고 있다.

Cost/Income 비율은 2001년 60.3%로부터 2008년에는 42.4%로 계속해서 내려가고 있으며, 매수한 은행을 조기에 은행의 표준적인 시스템 내에 통합하는 전략을 채택하고 있다는 점이 글로벌 전개의 성공 요인으로 꼽히고 있다.

일반적으로 인수합병 이후의 업무영역 통합, 특히 대고객 관련 부분의 사업통합에는 통합 과정에서의 혼란 등을 이유로 신중한 자세를 취하는 은행이 대부분이지만, 이 은행은 통합과정의 혼란은 일시적이며, 신속한 사업통합으로 조기에 효율화를 도모해 보다 질 높은 대고객 서비스를 제공하는 것이 중요하다는 경영전략을 채택하고 있다.

근본적인 비용 개혁과 새로운 오퍼레이팅 모델로의 전환

근본적인 비용 개혁이란 업무·시스템 공통화 등의 기존 전략을 완전히 변경하는 수준의 개혁을 의미한다.

이러한 개혁의 실현을 위해서는 Low cost로 운영 가능한 새로운 오퍼레이팅 모델로의 전환이 필수적이며, 이는 기존 platform의 부분적인 개선(수시 확장, 폐지·축소)이 아니라 새로운 platform의 구축에 의해서만 실현 가능하다.

사례 2 ： 간소화 : 새로운 IT platform을 활용한 근본적인 비용 개혁

독특한 은행시스템을 채택해 급성장한 은행이 이탈리아의 CheBanca이다. 이 은행은 이탈리아의 투자은행 Medio Banca가 부동산금융 자회사를 리테일 은행으로 전환해 개업한 은행이다.

주로 인터넷을 통해 영업을 하며, 이탈리아에서는 보기 드문 고정금리형 정기예금을 고금리로 제공해 개업 1년만에 약 8,000억엔의 예금을 유치하였다.

일본 인터넷 은행들의 경우 예금잔액 8,000억엔 수준의 성과를 올리기까지 Sony Bank, e-Bank 모두 6년 이상이 걸린 것을 감안할 때 CheBanca가 얼마나 빨리 급성장했는지를

알 수 있다.

CheBanca가 경쟁력 높은 서비스 제공으로 빠른 성장을 이룰 수 있었던 것은 ‘multi-channel platform’으로 불리는 Web기반 시스템 덕분이다.

서로 다른 채널을 통한 거래를 동일 platform 상의 동일 화면에서 관리할 수 있다는 점이 독특하고 새로운 발상이며, 동시에 시스템 구조의 간소화를 통해 개발 및 운용 비용의 절감을 실현했다. 이것은 전체 은행의 수익 관리구조를 영업 채널간 일원화하고 있었기 때문에 가능한 일이었다.

대다수 일본 은행들이 영업 채널별 별도의 시스템을 구축하고, 각 채널별로 시스템 최적화를 추구하고 있어 개발및 운용 비용이 많이 소요되고 있다는 점과 대조적이다.

사례 3 : 외부화 : 글로벌 아웃소싱을 활용한 비용 개혁

HSBC는 영국 내 주택대출 업무의 일부를 인도에 아웃소싱함으로써 해당 업무 비용을 약 50%나 절감했다.

대상 업무는 대고객 업무(영업·신청서 수령과 심사결과 검토, 계약보완) 이외의 심사와 여신판단 업무 전반이다.

HSBC의 글로벌 아웃소싱 사례를 참고로 일본 은행들도 이제 일부 업무 및 IT의 글로벌 아웃소싱을 전략적으로 검토해야 할 시기라는 지적이 제기되고 있다.

향후 은행 비즈니스모델에는 2가지의 변화 움직임이 나타날 것으로 예상된다.

신흥국의 성공한 비즈니스 모델을 자국으로 수입하는 움직임과 자국의 모델을 신흥국에서 전개해 성공한 비즈니스 모델을 다시 자국으로 역수입하는 움직임이다.

가까운 미래에는 신흥국에 서 성공한 비즈니스 모델이 국내로 반입될 가능성이 높기 때문에 국내를 위주로 영업을 전개하는 은행들의 경우에도 지금부터 는 잠재적인 경쟁시장인 신흥국에서 성공한 비즈니스 모델에 대한 연구가 필요할 것이다.

이러한 모델들이 갖추어야 할 요건으로는 사례 분석에서도 제시된 바와 같이 표준화, 공통화, 간소화, 외부화이다.

기존의 미국, 유로, 일본의 세계 6억명으로부터 신흥국 등 전세계 60억명을 대상으로 한 경영환경 전환을 기본바탕으로 하는 새로운 비즈니스 모델의 채택이 향후 은행들의 최대 과제가 될 것이다.

[출처] Accenture(Japan)